Was unkollegiale Sales Mitarbeiter Sie wirklich kosten
Heute will ich allen Vertriebsleitern und Geschäftsführern eine Regel ans Herz legen, die so offensichtlich ist, dass es fast weh tut. Etwas, das wir alle wissen, aber oft nicht wahrhaben wollen, weil wir die Konsequenzen scheuen (und ich bitte im Voraus um Verzeihung für meine deutliche Ausdrucksweise):
Hat man ein A-loch im Team, macht das alles kaputt.
Etwas akademischer formuliert: Sobald man unter seinen Mitarbeitern auch nur eine charakterlich richtig schwache Person hat, zieht das die ganze Mannschaft herunter und schadet massiv dem Erfolg.
Wenn Leute sich fies gegenüber ihren Kollegen verhalten, sie mobben, bloßstellen oder sonstwie heruntermachen, kostet das Ihre Firma pures Geld – und zwar eine Menge.
Intuitiv habe ich das schon immer gewusst. Im Laufe meiner Karriere sind mir einfach zu viele Beispiele untergekommen, bei denen ein ganzes Unternehmen unter einem A-loch gelitten hat und sich so selbst in Ketten legte.
Kostenstarke Kollateralschäden
Der Stanford Management-Professor Robert Sutton hat darüber ein ganzes Buch geschrieben, „The No Asshole Rule“. Darin rechnet er mal auf, was einen so ein Jerk wirklich kosten kann. Die Liste der kostenintensiven Nebeneffekte, die ‚Total Cost of Jerks’-Faktoren (TCJ) ist lang und schmerzhaft:
* Ständige Personalwechsel. Kein normaler Mitarbeiter hält auf längere Sicht böswilliges Verhalten seiner Vorgesetzten aus. Wenn ihr Jerk jedes Halbjahr einen neuen Assistenten verheizt, wird’s teuer, denn Neurekrutierungen kosten Ressourcen und stören den Arbeitsrhythmus.
* Mehr Überstunden, mehr Krankschreibungen. Der Umgang mit einem fiesen Kollegen kostet die anderen Mitarbeiter Kraft und Nerven. Wenn man ständig mit Grabenkämpfen abgelenkt ist, leidet die Effektivität. Die Mehrarbeit kommt dann aufs Überstundenkonto. Und wer gar nicht mehr kann, lässt sich schnell krank schreiben.
* Juristische Kosten.Wenn Sie es mit einem echten Jerk zu tun haben, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sie ein Verfahren am Hals haben. Irgendwann wird eines der Opfer klagen, und dann sind die Anwaltskosten riesig.
* Imagekosten. Ein Jerk ist auch ein Risiko für die Außenwirkung Ihrer Firma. Sobald es nach außen sickert, dass Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen schlecht behandelt werden, ist der Imageschaden unvermeidbar.
Sutton fasst dass so zusammen:
In einem Beispiel Suttons kommen die jährlichen Kosten eines einzigen Jerks (ein ganz bösartiger Top-Sales Manager einer Firma in Silicon Valley) auf Sage und Schreibe 160.000 Dollar. Was würden Sie angesichts so eines TCJ tun?
Das färbt auch auf die Kunden ab
Hinzu kommt noch, dass ein echter Jerk auch vor den Kunden nicht Halt macht. Wenn jemand innerhalb des Büros eine unangenehme Person ist, dann ist er das in aller Wahrscheinlichkeit auch nach außen hin. Wollen Sie, dass so jemand Ihre Firma repräsentiert?
Was kann man also tun, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Jerks keine Chance haben? Grundsätzlich zwei Dinge.
Erstens: Entlassen Sie die Jerks in Ihrer Firma.
Natürlich kann man nicht sofort jeden feuern, dem einmal die Sicherung durchbrennt. Ausschlaggebend dafür, ob Sie sich wirklich von jemandem trennen sollten, ist, ob die Übertretungen dauerhaft und systematisch passieren.
Schauen Sie auf die Mitarbeiter, die mit ihrem Jerk umgehen müssen. Fühlen die sich ständig schlecht behandelt oder lächerlich gemacht? Nimmt deren Selbstwertgefühl chronischen Schaden? Falls ja, raus mit dem Jerk.
Meiner Erfahrung nach kann die Entlassung eines Jerks alleine dazu führen, dass die Produktivität im Sales Team abrupt um fünf bis zehn Prozent steigt.
Das sollte man auch schon bei der Einstellung neuer Mitarbeiter steuern. Achten Sie immer darauf, wie ein Bewerber ins Team passen würde. Wenn jemand von seinem Persönlichkeitsprofil her nicht zu Ihrer Management- und Sales-Kultur passt, stellen Sie ihn nicht ein.
Zweitens: Installieren Sie klare Regeln.
Es ist ganz wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitern klar vorgeben, was für ein Verhalten Sie von ihnen erwarten. Lassen Sie es wissen, dass Sie es ernst meinen mit Regeln des guten Verhaltens!
Die Softwarefirma SuccessFactors lässt zum Beispiel neue Angestellte nicht weniger als 14 ‚Rules of Engagement’ unterschreiben. Das sind ganz basale Verhaltensregeln, deren grundlegendste ganz einfach lautet: „I will be a good person to work with – not territorial, not be a jerk.“
So haben alle Beteiligten einen Referenzrahmen, auf den man sich berufen kann, wenn’s mal Ärger gibt.
Kein Paradies für Weicheier
Letzten Endes geht es darum, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Leute sich wohlfühlen und angstfrei ihren Job machen können. Das heißt nicht, dass Ihre Firma ein Paradies für Weicheier sein soll! Natürlich muss Raum für konstruktive Konfrontation sein. Der Punkt ist, dass man auch dabei respektvoll miteinander umgeht.
Auf Ihren Erfolg,
Ihr Dr. Michael Franz
