Einfache aber wichtige Kennzahlen zur Vertriebssteuerung

Wie steuern erfolgreiche Vertriebsleiter die Aktivitäten Ihrer Sales Manager, Telesales Agents und Außendienstmit- arbeiter? Auf welche Zahlen achten erfolgreiche Verkäufer?

T=P=A  oder ohne Termine keine Prospects
Eine wichtige Kennzahl ist die T=P=A Formel. T=P=A bedeutet: Termine geben Prospects, geben Abschlüsse. Umgekehrt, ohne Termine keine Prospects keine Abschlüsse. D.h die Anzahl der Termine heute bestimmt wieviele Abschlüsse Sie in den kommenden Monaten erzielen werden.

Vertrieb ohne Plan
Ein Verkäufer oder ein Vertriebsleiter, der sich über den T=P=A Zusammenhang keine Gedanken macht, der hat die Kontrolle über den eigenen Erfolg verloren. So jemand kann die folgende Fragen nicht beantworten: Wie viele Termine brauchen Sie, um einen High Probability Prospect zu finden? Ein solcher Prospect / Interessent ist jemand, der braucht, will und bezahlen kann, was Sie verkaufen und sich auf Ihren Verkaufsprozess einlässt. Alle anderen sind nur Leads.

Kenne Deine Zahlen
Erfolgreiche Verkäufer und Vertriebsleiter kennen die folgenden Zahlen:

1. Wie viele Prospects brauchen wir für einen Abschluss?
2. Wie viele Ersttermine brauchen wir, um einen Prospect zu finden?
3. Wie viele Coldcalls brauchen wir täglich, um die nötigen Ersttermine zu bekommen?

Nur wenn Sie diese drei Zahlen kennen, dann können Sie Ihren Verkaufsprozess gezielt verbessern.

Schiffmann’s Kennzahlen
Der sehr erfolgreiche Verkäufer Schiffmann, von dem diese Formel stammt, arbeitet mit den folgenden Zahlen: Um einen Verkauf pro Woche zu erzielen, braucht er wöchentlich fünf Erstermine und 3 Follow-Through Termine mit Prospects. Für die Ersttermine muss er 15 neue Personen pro Tag bzw. 75 pro Woche anrufen. Von den 15 täglichen Coldcalls erreicht er Sieben, von diesen gibt ihm einer einen Termin. Schiffmann weiss also, wenn er 15 neue Personen pro Tag anruft, dann erzielt er 40 Abschlüsse pro Jahr.

Kennen Sie Ihre Zahlen?
Wie viele Abschlüsse brauchen Sie pro Jahr? Wie viele Coldcalls bedeutet das für Sie pro Tag?

Eine Methode wie man Vertriebsmitarbeiter und Telesales Agentes im Vertrieb zu Bestleistungen motiviert.

Typische Probleme mit Vertriebsteams, Telesales Agents, Call-Center Mitarbeitern und Außendienstmitarbeitern sind durchschnittliche Leistungen und mittelmäßige Abschlussquoten Wie motiviere ich als Geschäftsführer, Vertriebsvorstand und Vetriebsleiter meine Sales Teams zu Bestleistungen?

Dazu haben gestern die Businessquerdenker Förster & Kreuz folgende aufsehens erregende Studie der Whatron University besprochen. Ich zitiere wörtlich den Artikel von Förster & Kreuz:
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Experiment beweist: Ein echter BEWEGGRUND macht den Unterschied zwischen Durchschnitt und Exzellenz aus!

In einem Experiment der Wharton-School in Pennsylvania wurden die Mitarbeiter eines Call-Centers beauftragt, Spenden für Stipendien zu sammeln. Management-Professor Adam Grant, der Initiator des Projekts, teilte dazu die Probanden in drei Gruppen ein.

1. Die ‘Was-bringt-es-MIR-Gruppe’ bekam die Berichte von Mitarbeitern zu lesen, die vor ihnen den Job gemacht hatten. Darin lasen die künftigen Spendensammler, was die Arbeit so an persönlichen Vorteilen wie Verdienstmöglichkeiten etc. bringt. Eben der persönliche Nutzen, von dem jahrzehntelang geglaubt wurde, dass er der größte Motivator sei.

2. Die ‘WOFÜR-ist-es-gut-Gruppe’ bekam Berichte von Studenten zu lesen, die durch die eingesammelten Spendengelder unterstützt wurden: Welchen Einfluss ihr stipendienfinanziertes Studium auf ihren Lebensweg hatte und was dadurch aus ihnen geworden ist.

3. Die Kontrollgruppe bekam keine Vorabinformationen zu lesen.

Das Ergebnis? Welche Gruppe hat am meisten Geld gesammelt?

Na klar, heute sind wir nicht mehr so naiv zu glauben, die Menschen seien von Natur aus Egoisten, die nur danach streben, ihren persönlichen Nutzen zu maximieren, koste es was es wolle. Auf diesem Glauben basierte zwar die komplette Wirtschaft des letzten Jahrhunderts; aber heute sind wir glücklicherweise weiter und vermuten deshalb, dass die zweite Gruppe die besten Ergebnisse erzielt hat.

Korrekt?

Ja, korrekt. Aber: Zwei Fakten haben uns schwer überrascht.

Erstens: Die ‘Was-bringt-es-MIR-Gruppe’ hat nicht einen e-i-n-z-i-g-e-n Cent mehr gesammelt als die Kontrollgruppe. Mit anderen Worten: Die Beschäftigung mit dem persönlichen Nutzen, den Mitarbeiter aus ihrer Arbeit ziehen sollen, hat NULL Einfluss auf die Ergebnisse.

Liebe Führungskräfte, lesen Sie das bitte noch mal!

Zweitens: Die ‘WOFÜR-ist-es-gut-Gruppe’ hat mehr als DOPPELT so viel Geld eingesammelt als die beiden anderen. 143 Prozent mehr! Diese Gruppe hatte sich damit beschäftigt, welchen Sinn ihre Arbeit für ANDERE hat.

Wir sind begeistert!

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Frau Förster, Herr Kreuz, vielen Dank, dass Sie diese Studie entdeckt haben. Ich bin immer wieder begeistert, was Sie an innovativen Lösungen, Ideen und Methoden ans Licht bringen.

Die Erkenntnisse der Wharton Studie decken sich mit Beobachtungen, die ich im Bereich “Überwindung von Angst im Verkauf und Vetrieb” gesammelt habe. Angst ist einer der Hauptgründe, warum Mitarbeiter nicht gut verkaufen. Wenn Vertriebsmitarbeiter anfangen sich damit zu beschäftitgen, was die eigenen Produkte / Dienstleistungen dem Kunden an Mehrwert bringen, dann kommen Sie in Bewegung. Anscheinend ist das “Wofür-ist-es-gut” einer der drei entscheidenden Hebel zur Überwindung von Verkaufsängsten und Hemmnungen in der Kalt- und Kundenakquise.

Die Steigerungen in den Abschlussquoten, die wir in B2B Vertriebs-Projekten durch durch den Fokus auf Kunden-Mehrwerte beobachtet haben, liegen bei 10-20%. Woher kommt der Unterschied zu den in der Studie genannten 143%? Ich denke, das Spenden-Sammeln ein sehr spezieller Bereich ist. Hier ist der Wert, der Sinn für den Kunden, das eigentliche Produkt. Deshalb hat das “Wofür-ist-es-gut” auch einen besonders großen Einfluss auf die Leistung der Spenden-Akquisiteure.

Was sind Ihre Erfahrungen mit dem “Wofür-ist-es-gut” im Verkauf und Vertrieb?

Auf Ihren Erfolg,
Michael Franz

Projektmanagement das funktioniert

Endlich den totalen Projekt- und Prozess-Überblick im Vertrieb und Marketing! Was für eine Erleichterung. Ich sehe auf einen Blick, was alles zu tun ist und wer was tut. Wieviel freie Kapazitäten jeder in meinem Team hat. Wer überfordert ist und wer verzögert. Werde automatisch über jeden Fortschritt informiert. Die totale Transparenz und natürlich wesentlich mehr und bessere Ergebnisse. Und das alles mit minimalstem Zeiteinsatz. Aber bis dahin war es ein langer Weg.

Wie managed man 3 Vertriebs- und Marketing-Teams?

Letztes Jahr habe ich als Interims Vertriebs- und Marketing-Leiter für einen Start-Up innerhalb von 6 Monaten ein Marketing-Team und zwei Sales Teams in Deutschland und Polen aufgebaut. Insgesamt 18 Sales Manager, Social Media Marketing Spezialisten und eine Vertriebs-Assistentin. Jede Menge Arbeit.

Auf der Prozess-Seite muss das Tagegeschäft jedes der drei Teams geführt werden. Jeder einzelne soll sich verbessern und muss entsprechend gefeedbacked, gecoached und motiviert werden. Und die Projektliste ist lang: Auswahl, Anpassung und Anwendung von CRM Software, Web-Tracking Software, Multisprachenblog und Predictive Analytics. Entwicklung und Umsetzung von Schulungskonzepten für die Sales Manager, Marketing-Plänen und -Kampagnen, Social Media Strategien, Vertriebskampagnen, Pressearbeit. Weiter die Klärung rechtlicher Fragestellungen, Recruiting der Sales Manger und der Markting Spezialisten, und vieles mehr.

Wie behält man bei dieser Fülle an Prozessen und Projekten die Kontrolle? Wie hält man die Dynamik und Energie im Team aufrecht? Wie sorgt man für gute Ergebnisse?

Getting Things Done Listen sind nicht kollaborativ

1. Versuch: man erstellt lange Listen mit Aufgaben, Terminen, Verantwortlichkeiten. Word und Excel sind schnell an Ihren Grenzen. Also haben wir einiges an Software ausprobiert. Am komfortabelsten ist meiner Meinung nach Things. Hat auch eine gute iPhone App. Problem: ist eine reine Deskop Lösung und damit nicht Kollaborativ. Nächster Versuch sind Lösungen wie Basecamp und Wrike. Hier kann man als Team online kollaborativ zusammenarbeiten und Aufgaben, Termine, Verantwortlichkeiten einstellen, verschieben und abhaken. Problem: Aufgrund cloud computing sind solche Anwendungen sehr langsam. Darüber hinaus sind sie sehr unübersichtlich. Ich sehe nicht auf einen Blick woran jeder gerade arbeitet. Fakt ist, solche Anwendungen werden von Teams boykotiert. Aufgaben werden nicht abgehackt, oder ignoriert oder einfach verschoben. Tägliche und wöchentliche Prozesse lassen sich damit auch nur schlecht oder gar nicht abbilden.

Klassische Projekt- und Ressourcen-Planung ist zu zeitaufwändig

2. Versuch: Wenn das Team nicht von alleine mitmacht, dann managed halt meine Assistentin alle Aufgaben und Termine, denke ich mir. Wir haben einiges an Projektmanagement-Software gestet und uns dann für OmniPlan entschieden. Wirklich tolle Software, unserer Meinung nach MsProjekt weit überlegen. Problem an diesem Ansatz ist, meine Assistentin war den ganzen Tag damit beschäftigt, Aufgaben, Termine, Verantwortlichkeiten einzugeben und laufend zu aktualisieren. Das ist enorm zeitfressend. Eine unglaubliche Verschwendung von Ressourcen. Das Schlimmste aber ist, dass man jedem Teammitglied hinterlaufen muss, um herauszufinden, wie der Stand der Dinge ist. Damit landet die Verantwortung für die Erfüllung bei uns und nicht beim Team. Weil ich den Plan nicht selbst manage, dauert es jedesmal lange, bis ich den Plan und seine Veränderungen in allen Feinheiten erfasst habe. Dadurch habe ich keinen schnellen Überblick und das managen fällt mir schwer. Fazit, der klassische Ansatz funktioniert auch nicht.

Personal Kanban ist vielleicht die Lösung

Caochingtermin mit Gregor Gross, Geschäftsführer von Alpha Board. Gregor Gross erzählt mir ganz begeistert, dass er ein neues Projektmanagement-System in seiner Firma ausprobiert. Genannt Personal Kanban. Alles was man dazu braucht ist ein Whiteboard und viele Post-Its. Man unterteilt das Board in drei Spalten, genannt “Backlog”, “Work in Progress (WiP)” und “Done”. Ins Backlog kommen alle Aufgaben. Ins WiP kommen nur die Aufgaben, an denen tatsächlich gearbeitet wird. “Done” ist selbsterklärend. Der Trick ist, das man bei WiP eine maximale Anzahl von Aufgaben vorgibt, überlicherweise 5-7. Somit wird man gezwungen Aufgaben zu beenden, bevor man mit neuen beginnen kann.

3. Versuch: Wir haben das sofort ausprobiert. Flipcharts an die Wände gehängt. Jeder hat sich sein eigenes Board gebastelt und dazu noch ein paar Boards für übergreifende Projekte. Problem: Jetzt war unser Büro total vollgehängt mit bunten Post-its. Das ist nicht unbedingt ein kundenkompatibler Anblick. Einen Automatismus habe ich wieder nicht. Wenn ich wissen will, was der Stand der Dinge ist, muss ich von Board zu Board gehen und die Handschriften mühselig entziffern. Wenn ich unterwegs bin, dann habe ich die Boards nicht dabei und zu meiner Philosophie des papierlosen Büros passt Zettelwirtschaft auch nicht. Aber das Team hat zum erstenmal ohne Widerstand mitgemacht.

Vertriebs- und Marketing-Kanban funktioniert

Dazu muss es doch eine Software geben? Ich habe die wichtigsten getestet. Die beste Kanban-Software ist meiner Meinung nach www.leankitkanban.com. Warum? Die Software ist sehr intuitiv anwendbar. Es sieht aus wie ein echtes Whiteboard mit Post-its. Extrem übersichtlich. Prozess und Projekteschritte lassen sich ganz leicht in Spalten anordnen. Man kann für jedes Board unterschiedliche Rechte an Team-Mitglieder vergeben. Über Email-Notifacation werde ich automatisch über jede Bewegung auf dem Boards informiert.

Was bei uns funktioniert. Jedes Teammitglied hat jetzt sein eigenes Kanban Board und ist für dessen Aktualität verantwortlich. Weil es so unglaublich einfach ist, nutzt es auch jeder und es macht sogar Spass. Jeder kann auf jedes individuelle Board – auch auf meines – zugreifen, sich informieren und Aufgaben für andere einstelllen. Für übergreifende Projekte und Prozesse legen wir separate Boards an. Kanban ist sehr zeitsparend, weil man sich nicht mit aktualisieren von Terminen aufhält, sondern mit einem Klick eine Aufgabe eine Spalte weiterschiebt. Es ist sehr entlastend für alle, weil es von der realitischen Annahme ausgeht, dass man zu jeden Zeitpunkt nur 5-7 Aufgaben gleichzeitig verfolgen kann. Daduch führt es automatisch zu einer Fokussierung auf die wirklich wichtigen Aufgaben. Unser Output hat sich erheblich erhöht, seitdem wir Kanban zur Prozess- und Projektsteuerung im Vertrieb und Markting einsetzen.

Wie steuern Sie Ihre Vertriebs- und Marketing-Teams?

Auf Ihren Erfolg,
Michael Franz

Was unkollegiale Sales Mitarbeiter Sie wirklich kosten

Heute will ich allen Vertriebsleitern und Geschäftsführern eine Regel ans Herz legen, die so offensichtlich ist, dass es fast weh tut. Etwas, das wir alle wissen, aber oft nicht wahrhaben wollen, weil wir die Konsequenzen scheuen (und ich bitte im Voraus um Verzeihung für meine deutliche Ausdrucksweise):

Hat man ein A-loch im Team, macht das alles kaputt.

Etwas akademischer formuliert: Sobald man unter seinen Mitarbeitern auch nur eine charakterlich richtig schwache Person hat, zieht das die ganze Mannschaft herunter und schadet massiv dem Erfolg.

Wenn Leute sich fies gegenüber ihren Kollegen verhalten, sie mobben, bloßstellen oder sonstwie heruntermachen, kostet das Ihre Firma pures Geld – und zwar eine Menge.

Intuitiv habe ich das schon immer gewusst. Im Laufe meiner Karriere sind mir einfach zu viele Beispiele untergekommen, bei denen ein ganzes Unternehmen unter einem A-loch gelitten hat und sich so selbst in Ketten legte.

Kostenstarke Kollateralschäden

Der Stanford Management-Professor Robert Sutton hat darüber ein ganzes Buch geschrieben, „The No Asshole Rule“. Darin rechnet er mal auf, was einen so ein Jerk wirklich kosten kann. Die Liste der kostenintensiven Nebeneffekte, die ‚Total Cost of Jerks’-Faktoren (TCJ) ist lang und schmerzhaft:

* Ständige Personalwechsel. Kein normaler Mitarbeiter hält auf längere Sicht böswilliges Verhalten seiner Vorgesetzten aus. Wenn ihr Jerk jedes Halbjahr einen neuen Assistenten verheizt, wird’s teuer, denn Neurekrutierungen kosten Ressourcen und stören den Arbeitsrhythmus.

* Mehr Überstunden, mehr Krankschreibungen. Der Umgang mit einem fiesen Kollegen kostet die anderen Mitarbeiter Kraft und Nerven. Wenn man ständig mit Grabenkämpfen abgelenkt ist, leidet die Effektivität. Die Mehrarbeit kommt dann aufs Überstundenkonto. Und wer gar nicht mehr kann, lässt sich schnell krank schreiben.

* Juristische Kosten.Wenn Sie es mit einem echten Jerk zu tun haben, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sie ein Verfahren am Hals haben. Irgendwann wird eines der Opfer klagen, und dann sind die Anwaltskosten riesig.

* Imagekosten. Ein Jerk ist auch ein Risiko für die Außenwirkung Ihrer Firma. Sobald es nach außen sickert, dass Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen schlecht behandelt werden, ist der Imageschaden unvermeidbar.

Sutton fasst dass so zusammen:

In einem Beispiel Suttons kommen die jährlichen Kosten eines einzigen Jerks (ein ganz bösartiger Top-Sales Manager einer Firma in Silicon Valley) auf Sage und Schreibe 160.000 Dollar. Was würden Sie angesichts so eines TCJ tun?

Das färbt auch auf die Kunden ab

Hinzu kommt noch, dass ein echter Jerk auch vor den Kunden nicht Halt macht. Wenn jemand innerhalb des Büros eine unangenehme Person ist, dann ist er das in aller Wahrscheinlichkeit auch nach außen hin. Wollen Sie, dass so jemand Ihre Firma repräsentiert?

Was kann man also tun, um ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Jerks keine Chance haben? Grundsätzlich zwei Dinge.

Erstens: Entlassen Sie die Jerks in Ihrer Firma.

Natürlich kann man nicht sofort jeden feuern, dem einmal die Sicherung durchbrennt. Ausschlaggebend dafür, ob Sie sich wirklich von jemandem trennen sollten, ist, ob die Übertretungen dauerhaft und systematisch passieren.

Schauen Sie auf die Mitarbeiter, die mit ihrem Jerk umgehen müssen. Fühlen die sich ständig schlecht behandelt oder lächerlich gemacht? Nimmt deren Selbstwertgefühl chronischen Schaden? Falls ja, raus mit dem Jerk.

Meiner Erfahrung nach kann die Entlassung eines Jerks alleine dazu führen, dass die Produktivität im Sales Team abrupt um fünf bis zehn Prozent steigt.

Das sollte man auch schon bei der Einstellung neuer Mitarbeiter steuern. Achten Sie immer darauf, wie ein Bewerber ins Team passen würde. Wenn jemand von seinem Persönlichkeitsprofil her nicht zu Ihrer Management- und Sales-Kultur passt, stellen Sie ihn nicht ein.

Zweitens: Installieren Sie klare Regeln.

Es ist ganz wichtig, dass Sie Ihren Mitarbeitern klar vorgeben, was für ein Verhalten Sie von ihnen erwarten. Lassen Sie es wissen, dass Sie es ernst meinen mit Regeln des guten Verhaltens!

Die Softwarefirma SuccessFactors lässt zum Beispiel neue Angestellte nicht weniger als 14 ‚Rules of Engagement’ unterschreiben. Das sind ganz basale Verhaltensregeln, deren grundlegendste ganz einfach lautet: „I will be a good person to work with – not territorial, not be a jerk.“

So haben alle Beteiligten einen Referenzrahmen, auf den man sich berufen kann, wenn’s mal Ärger gibt.

Kein Paradies für Weicheier

Letzten Endes geht es darum, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem die Leute sich wohlfühlen und angstfrei ihren Job machen können. Das heißt nicht, dass Ihre Firma ein Paradies für Weicheier sein soll! Natürlich muss Raum für konstruktive Konfrontation sein. Der Punkt ist, dass man auch dabei respektvoll miteinander umgeht.

Auf Ihren Erfolg,
Ihr Dr. Michael Franz