Warum individuelle Leistungsprämien dem Vertrieb schaden
Klar möchte man als Geschäftsführer oder Vertriebsleiter seine Sales Manager zu Höchst- leistungen motivieren. Aber wie?
Im Vertriebsbereich ist die leider immer noch übliche Antwort: mit Geld. Die riesige Mehrheit aller Unternehmen versucht, seine Vertriebs- mitarbeiter mit Boni auf Trab zu halten – je mehr sie verkaufen, desto mehr kommt in die Lohntüte.
Kurzfristig mag das sogar funktionieren. Aber wer genau hinsieht, stellt fest, dass man so auf lange Sicht weit mehr Probleme kreiert als löst.
Ein Berg hausgemachter Probleme
· Kurzfristiges Denken
Zum einen schafft man sich Sales Mitarbeiter, die blind für die langfristige Perspektive des Unternehmens sind. Gedacht wird nur noch von Bonus zu Bonus, von Abschluss zu Abschluss.
Kein Wunder: Wer hat schon Zeit, sich um das Big Picture Gedanken zu machen, wenn er tagaus, tagein astronomisch hohe Verkaufsziele erreichen muss?
Fakt ist: Boni fördern kurzfristiges Denken. Das ist so, als würde man seinen Mitarbeitern Scheuklappen am Büroeingang aushändigen.
· Bonus-System = Malus-System
Schlimmer noch: Viele Geschäftsführer realisieren nicht, dass Bonus-Systeme in Wahrheit Malus-Systeme sind! Was glauben Sie, wie schnell sich Ihre Mitarbeiter an Bonuszahlungen gewöhnen?
Boni werden schnell als Teil des Gehaltspakets wahrgenommen, nicht als Belohnung für herausragende Leistungen. Und wenn es dann mal nicht klappt mit dem Verkaufsziel und der Bonus ausbleibt, ist das eine gefühlte Bestrafung und die Motivation geht in den Keller.
„Motivation durch Geld macht die Menschen süchtig. Wenn das Geld dann weg bleibt, kommt nichts mehr,“ formuliert das Götz W. Werner, Gründer und Gesellschafter der dm-Drogeriemarktkette im Stern-Interview.
· Fehlberatung vorprogrammiert
Schaden hinterlässt ein Bonus-System aber nicht nur an Denkstruktur und Motivation der Vertriebsmitarbeiter. Letzen Endes ist es der Kunde, der am meisten leidet.
Warum? Ganz einfach: Wenn der Mitarbeiter nur seine Abschlusszahlen im Kopf hat, dann wird er kein Interesse an einer echten Analyse des Kundenwunsches haben, sondern möglichst schnell eines seiner Produkte loswerden wollen.
Da ist Fehlberatung vorprogrammiert, wie wir das gerade en masse in der Finanzdienstleistungsbranche erlebt haben. Und die verärgerten Kunden wenden sich dann an Sie als die nächsthöhere Instanz.
Es geht auch anders
Kurzum: Boni sind der falsche Weg.
“Wenn man seinen Leuten nur mit Leckerlies vor der Nase rumwedelt, ist das, als würde man ein Haustier trainieren. Das ist eine Strategie, die letztendlich scheitert und sogar dauerhaft schadet“, findet auch US-Bestseller-Autor Alfie Kohn (Punished by Rewards).
Für mich ist klar: Wer andere Ergebnisse haben will, muss auch etwas anders machen. Und zwar radikal. Beispiele, wie es auch anders geht, gibt es.
· Festgehalt und intrinsische Motivation
Götz W. Werner zahlt allen dm-Angestellten ein Festgehalt – ohne Ausnahme. Auch den Verkäufer und Vertriebsmitarbeitern. Er setzt auf „intrinsische Motivation“.
Seiner Meinung sind individuelle Prämien nur ein Blocker von echter, intrinsischer Motivation. „Wichtig ist, dass sich die Menschen die Zielfrage stellen. Sobald es Leistungsanreize gibt, verhindere ich die intrinsische Motivation.“
Und das funktioniert. Trotz Krise steigerte dm den Umsatz im ersten Quartal 09 um 15 Prozent und eröffnet dieses Jahr 70 bis 80 neue Filialen.
· Team-Prämien und Alters-Limit
Die schwedische Svenska Handelsbanken sind noch ein gutes Beispiel. Nach einer schweren Krise Anfang der 70er Jahre wurde bei Handelsbanken umgedacht. Anstelle von individuellen Leistungsprämien installierte der visionäre neue CEO Jan Wallander ein innovatives System der Erfolgsbeteiligung.
Nicht weniger als ein Drittel des Mehrertrags geht bei Handelsbanken in eine Stiftung, von der jeder Mitarbeiter die gleiche Summe ausgezahlt bekommt – völlig egal, welche Position er inne hat oder wie viel er verdient.
Um das kurzfristigen Denken auszuschalten, kommt keiner an seine Prämien ran, der jünger als 60 Jahre ist. Das ist schlicht genial, weil es die oben beschrieben Effekte garantiert und ohne großen Aufwand eliminiert und die Mitarbeiter automatisch ein langfristiges Denken annehmen.
· Relative Leistungsverträge
Wallander ließ keinen Stein auf dem anderen. Die individuellen Verkaufsziele wurden gegen flexible, relative Leistungsverträge ausgetauscht, die jederzeit von der Filiale abgeändert werden können. Kundenzufriedenheit statt Produktvolumen heißt seitdem die Devise.
Das Ergebnis: Von 2 durchschnittlichen Jahren abgesehen, verdient Handelsbanken seit 1973 immer überdurchschnittlich,.
Der wichtige Punkt hier ist: Handelsbanken ist so erfolgreich, weil sie ihre Vertriebsmitarbeiter radikal anders behandelt als der Rest der Branche! Mit simplen Maßnahmen wurden kurzfristige Gier und nach-mir-die-Sintflut-Einstellung in eine langfristige Kundenorientierung gewandelt.
Das sind die Bausteine eines modernen, erfolgreichen Vertriebs. Und mit ein bisschen Umsicht lassen sich diese Prinzipien auf fast jedes Unternehmen anwenden. Man muss sich nur trauen.
In diesem Sinne, auf Ihren Erfolg,
Ihr Michael Franz
